El compliance no empieza en el manual, ni en una política interna, ni en una capacitación anual. Empieza en la forma en que la alta dirección toma decisiones, comunica prioridades y responde frente a situaciones difíciles. Por eso, el rol del CEO es determinante para que el cumplimiento sea real y no solo documental.
La expresión tone at the top se refiere al ejemplo, compromiso y mensaje que transmite la máxima dirección de la empresa. En términos prácticos, significa que la cultura de cumplimiento depende en gran medida de lo que la dirección permite, premia, tolera o corrige.
Cuando el CEO entiende el compliance como una herramienta estratégica, la organización tiende a tomar mejores decisiones. Cuando lo percibe como una carga administrativa, el programa de cumplimiento pierde fuerza, recursos y credibilidad.
¿Por qué el CEO es clave en el compliance?
El CEO tiene influencia directa sobre la cultura de la empresa. Sus decisiones envían señales constantes al resto de la organización. No solo importa lo que dice en discursos o comunicados internos, sino cómo actúa cuando hay presión comercial, conflictos de interés, metas agresivas o situaciones de riesgo.
El mensaje de la alta dirección se percibe en preguntas como estas:
• ¿Se premian resultados obtenidos de cualquier forma?
• ¿Se escucha a compliance antes de tomar decisiones críticas?
• ¿Se respetan las políticas internas aunque atrasen una venta?
• ¿Se investigan las denuncias de manera seria?
• ¿Se protege a quienes reportan irregularidades?
• ¿Se sancionan incumplimientos aunque involucren a personas influyentes?
• ¿Se asignan recursos reales al programa de compliance?
El CEO no necesita ser experto técnico en todas las normas, pero sí debe asumir que la integridad forma parte de la gestión empresarial.
Compliance como prioridad estratégica
Uno de los errores más frecuentes es ubicar el compliance como una función meramente legal o administrativa. Desde esa perspectiva, se revisan contratos, se llenan formularios y se atienden problemas cuando ya ocurrieron. Pero el verdadero valor del compliance está en prevenir riesgos, proteger decisiones y fortalecer la confianza en el negocio.
El CEO debe impulsar una visión más estratégica. Compliance debe ayudar a responder preguntas relevantes para la empresa:
• ¿Qué riesgos pueden afectar nuestra reputación?
• ¿Qué decisiones críticas requieren mayor control?
• ¿Qué terceros representan mayor exposición?
• ¿Qué incentivos pueden generar conductas indebidas?
• ¿Qué áreas necesitan más formación?
• ¿Qué controles son realmente útiles y cuáles son solo burocráticos?
• ¿Qué información necesita la alta dirección para decidir mejor?
Cuando el CEO integra estas preguntas en la gestión del negocio, el compliance deja de ser un departamento aislado y se convierte en parte de la estrategia.
Lo que el CEO debe hacer en la práctica
El compromiso del CEO debe verse en acciones concretas. Un mensaje anual sobre ética no es suficiente si no está respaldado por decisiones coherentes.
Algunas acciones clave son:
• Aprobar y respaldar el sistema de compliance.
• Comunicar periódicamente la importancia de la integridad.
• Participar en actividades relevantes de formación.
• Exigir reportes claros sobre riesgos de cumplimiento.
• Dar independencia y recursos a la función de compliance.
• Incluir criterios éticos en decisiones comerciales.
• Promover la gestión adecuada de conflictos de interés.
• Respaldar investigaciones internas serias.
• No tolerar represalias contra denunciantes.
• Revisar indicadores de cultura, conducta y cumplimiento.
El CEO también debe asegurarse de que los mandos medios transmitan el mismo mensaje. En muchas empresas, el mayor riesgo no está en la declaración formal de la dirección, sino en la presión diaria de supervisores, gerentes o jefaturas que priorizan resultados sin suficiente control.
El riesgo de un mensaje incoherente
La cultura de cumplimiento se deteriora cuando existe una diferencia evidente entre lo que la empresa dice y lo que la empresa hace. Si el código de ética habla de integridad, pero se toleran ventas obtenidas mediante prácticas cuestionables, el mensaje real será más fuerte que cualquier política.
Algunos ejemplos de incoherencia son:
• Exigir cumplimiento, pero premiar metas imposibles sin revisar cómo se alcanzan.
• Tener canal de denuncias, pero desacreditar a quienes reportan.
• Aprobar políticas internas, pero permitir excepciones informales.
• Hablar de transparencia, pero ocultar conflictos de interés.
• Capacitar al personal, pero no capacitar a la alta dirección.
• Sancionar a colaboradores de bajo rango, pero proteger a ejecutivos.
Estas contradicciones dañan la confianza interna y reducen la efectividad del programa de compliance.
CEO y gestión de riesgos
El CEO debe entender cuáles son los principales riesgos de cumplimiento de la empresa. No tiene que administrar cada control operativo, pero sí debe conocer el mapa general de exposición.
Dependiendo del sector, esos riesgos pueden incluir:
• Corrupción y soborno.
• Lavado de dinero y financiamiento del terrorismo.
• Conflictos de interés.
• Riesgos laborales.
• Protección de datos.
• Competencia económica.
• Fraude interno.
• Relación con proveedores y terceros.
• Riesgos ambientales y sociales.
• Incumplimiento regulatorio.
• Conductas contrarias al código de ética.
La alta dirección debe recibir información clara, priorizada y útil. Un buen reporte de compliance no debe limitarse a decir que se hicieron capacitaciones o que se actualizó una política. Debe mostrar riesgos, tendencias, decisiones pendientes y acciones necesarias.
El CEO frente a las denuncias internas
Un punto crítico del tone at the top es la reacción frente a denuncias internas. Cuando una persona reporta una irregularidad, la empresa tiene una oportunidad para demostrar si su compromiso con la ética es real.
El CEO no debe intervenir indebidamente en investigaciones ni influir en resultados. Pero sí debe asegurar que exista un proceso confiable, independiente y protegido.
Esto implica:
• Garantizar confidencialidad.
• Prohibir represalias.
• Permitir investigaciones objetivas.
• Respetar el debido proceso interno.
• Tomar medidas correctivas cuando corresponda.
• Aprender de los hallazgos.
• Fortalecer controles para evitar repetición.
La forma en que la empresa responde a una denuncia puede fortalecer o destruir la confianza en todo el sistema de compliance.
Indicadores que debe revisar el CEO
Para que el compliance sea gestionado seriamente, el CEO necesita indicadores. No todos deben ser complejos. Lo importante es que permitan ver si el sistema funciona y dónde necesita mejora.
Algunos indicadores útiles son:
• Principales riesgos identificados.
• Avance del plan anual de compliance.
• Número y tipo de denuncias recibidas.
• Tiempo de respuesta ante casos internos.
• Porcentaje de colaboradores capacitados.
• Resultados de evaluaciones de cultura ética.
• Terceros evaluados por nivel de riesgo.
• Incidentes relevantes y acciones correctivas.
• Políticas actualizadas.
• Auditorías o revisiones realizadas.
• Recursos asignados a compliance.
Estos datos ayudan a que el CEO tome decisiones con base en evidencia, no solo en percepciones.
Conclusión
El CEO no es un espectador del compliance. Es una de las figuras más importantes para que el sistema tenga legitimidad, recursos y credibilidad. Su rol no consiste en revisar cada procedimiento, sino en marcar el estándar de conducta que la organización debe seguir.
El tone at the top se construye todos los días: en las decisiones comerciales, en la respuesta frente a denuncias, en la asignación de recursos, en la forma de tratar los conflictos de interés y en la coherencia entre lo que se dice y lo que se permite.
En Altivus Compliance ayudamos a empresas y equipos directivos a convertir el compliance en una herramienta estratégica para gestionar riesgos, fortalecer la confianza y proteger decisiones empresariales responsables.